Выбор читателей
Популярные статьи
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МОТИВАЦИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
P.P. Сагдеев, Ю.А. Афонин
В современных рыночных условиях, где высокий уровень конкурентоспособности предприятия является основополагающим фактором успеха в прогнозном периоде, руководству предприятия необходимо разрабатывать и применять инновационные средства и методы эффективного управления персоналом, определяющие ответственность каждого работника, ибо процветание компании зависит от потенциала сотрудников, их профессиональной грамотности и степени ответственности за “свое” дело.
Особенно важно применение грамотного управления персоналом в медицинских учреждениях, а если оно подкрепляется достойными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые достижения, поощряет их развитие, то данную систему управления персоналом можно смело назвать совершенной и обеспечивающей успех компании на долгосрочную перспективу.
При повышении мотивации персонала особенно важно пересмотреть систему оплаты труда, и методика оплаты труда должна изменяться в направлении интересов сотрудника, директора и собственника 1 . Для этого нужно привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной чистой прибыли или экономии.
Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70% постоянная, или базовая, и 30% переменная. Переменная часть оплаты труда является стимулирующей и включает в себя доплаты за квалификационные категории (опыт, профессионализм, наставничество), за стаж работы, заслуги и результаты работы.
Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators ключевой показатель эффективности, далее KPI) 2 .
Данные показатели применяют как механизм определения денежного вознаграждения сотрудника. Иногда такой механизм называют системой мотивации на базе KPI либо ключевым индикатором выполнения.
KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат 3 .
Основными характеристиками KPI являются:
¦ индивидуальная относимость. Каждое лицо несет ответственность за полученные результаты в процессе осуществления своих профессиональных компетенций;
¦ верная направленность. Все ключевые показатели эффективности должны быть строго ориентированы на бизнес-процессы, проекты развития;
¦ достижимость. Степень достижения цели должна быть не менее 80%;
¦ адаптируемость к изменяющейся среде. Значения KPI можно легко изменять в зависимости от изменений, происходящих в окружающей организацию среде;
¦ прогнозируемость. Данные показатели определяют желательные благоприятные результаты в будущем;
¦ конкретность. Данные показатели должны четко определять количественные, качественные и временные характеристики цели;
¦ общедоступность. Ключевые показатели эффективности должны быть доступными для понимания сотрудников компании всех уровней;
¦ гармоничность. Данные показатели должны быть взаимоувязаны;
¦ цепная реакция. Изменения КР1 вызывают другие положительный изменения в компании;
¦ мотивация персонала;
¦ ревалентность. Показатели необходимо периодически пересматривать;
¦ сопоставимость. Необходимо сравнивать одни и те же показатели в двух одинаковых ситуациях;
¦ обоснованность. Каждый показатель должен быть разумно обоснованным.
Таблица 1
Плановая матрица КРІ врача общей практики
Ключевые показатели |
Уровень, % |
|||||
Базовый (наихудший) |
нормативный |
|||||
Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения |
||||||
Охват профилактическими прививками прикрепленного населения |
||||||
Снижение показателя смертности на дому |
||||||
Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера |
||||||
Полнота охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения |
Система мотивации сотрудника компании, основанная на применении ключевых показателей эффективности, стимулирует работника к достижению стратегических целей компании, способствует повышению чувства ответственности за общее дело. Данная система основана на выявлении тех потребностей сотрудников, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда и получению наилучших результатов.
Выделяют основные мотивационные факторы работника компании:
¦ приобретение;
¦ понимание;
¦ привязанность;
¦ защищенность.
Можно согласиться с А.К. Клочковым, который утверждает, что именно свойства являются привлекательным инструментом мотивации и стимулирования 4 .
Для того чтобы оценить эффективность применения метода мотивации персонала, основанного на ключевых показателях эффективности, применяют матрицу КР1.
Рассмотрим применение матрицы КР1 для участкового врача общей практики, ведущего прием в городской поликлинике за месяц, взяв за основу расчета критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) согласно приказу 5 . Для этого составим исходную матрицу КР1 врача общей практики (табл. 1).
Данная матрица ключевых показателей эффективности предоставляется врачу общей практики как план работ на месяц. По истечении отчетного периода нужно оценить эффективность работы врача. Для этого важно оценить фактический результат его работы (табл. 2).
Таблица 2. Фактический уровень выполнения работы врачом общей практики за месяц
После предоставления врачом результатов выполненной работы производится расчет результативности деятельности сотрудника.
Индекс ключевых показателей эффективности рассчитывается по формуле
Таким образом, используя формулу, найдем индекс ключевых показателей эффективности работы врача общей практики (табл. 3).
Таблица 3. Результативность деятельности врача общей практики
Далее находим коэффициент результативности, который определяется как сумма умноженных индексов КР1 по каждой группе показателей на удельный вес каждой группы показателей. Таким образом, используя формулу расчета результативности деятельности врача общей практики, получаем коэффициент результативности, равный 123,58%.
Анализируя приведенную таблицу, можно сделать следующие выводы:
¦ перевыполнен норматив по таким показателям, как снижение уровня госпитализации прикрепленного населения, охват профилактическими прививками прикрепленного населения, снижение показателя смертности на дому, стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера;
норма не выполнена по показателю полноты охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения, и от целевого значения отклоняется на 33%. Видимо, данный врач, по мнению его начальника, недостаточно внимания уделял исполнению этого показателя и не совсем эффективно работал с пациентами, имеющими право на получение социальных услуг и слишком акцентировал внимание на снижении уровня госпитализации прикрепленного населения.
Например, если у врача общей практики ежемесячная премия за 100%-ное выполнение плана составляет 5000 руб., то на основе коэффициента результативности главный врач или заведующий отделением должен выписать данному врачу премию в размере 5000 руб. + 23,58%. Конечная сумма премиальной выплаты будет равняться 6179 руб.
Следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики как инструмента, облегчающего процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией и ее ограничений. Поэтому важно не только внедрять систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач 6 .
Аналогом мотивации медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности является мотивация персонала на основе коэффициента трудового участия (КТУ) это степень участия работников в общих результатах работы всего медицинского учреждения 7 .
Коэффициент трудового участия рассчитывается так же, как и коэффициент результативности на основе КР1, но с поправкой на коэффициенты повышающего и понижающего размера коэффициента трудового участия работника.
Факторы, повышающие коэффициент трудового участия врача, могут быть следующими:
¦ для коэффициента квалификации:
¦ для коэффициента уровня образования:
Наличие ординатуры;
Наличие дополнительного образования;
¦ для коэффициента ученой степени и почетного звания:
Заслуженный работник здравоохранения РФ;
Кандидат медицинских наук;
Заслуженный, народный врач;
Доктор медицинских наук;
¦ для коэффициента управления:
Полнота и своевременность диспансерного наблюдения;
Вакцинация, иммунизация населения;
Полнота клинического обследования при подготовке к госпитализации;
Владение методами чтения ЭКГ;
Охват флюорографическим обследованием населения;
Удаленность участка.
Понижающими коэффициентами являются:
¦ жалобы, заявления пациентов;
¦ расхождения клинико-поликлинических диагнозов;
¦ запущенные случаи тяжелого заболевания;
¦ случаи смерти больных, не наблюдавшихся врачом.
Коэффициент трудового участия является более развернутым и подробным методом расчета премиальных выплат врача, чем использование метода на основе KPI. Однако KPI, в отличие от КТУ, позволяет врачу в полной мере объективно оценить свою работу, а также спрогнозировать результаты своей деятельности, выстраивая таким образом эффективную систему оказания медицинских амбулаторных услуг.
ключевой врач премиальный мотивация
Примечания
1 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.
3 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Современные механизмы управления социальными изменениями: учеб. пособие для вузов. М., 2012.
4 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М., 2010.
5 Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) : приказ М-ва здравоохранения и социального развития РФ от 11 мая 2007 г. ? 325.
6 Добреньков В.И., Жабин АП, Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие. М., 2009.
7 Афонин Ю.А., Сагдеев P.P. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2012. С 7 (93). С. 10-14.
Размещено на Allbest.ru
...Система показателей экономической эффективности в здравоохранении. Оценка показателей деятельности МУЗ "Центральная районная больница" Усть-Лабинского района. Повышение интенсивности работы врачебного персонала и использования медицинского оборудования.
курсовая работа , добавлен 16.07.2011
Психологические знания в работе медицинских сестёр и младшего персонала. Психологический уход за больными в офтальмохирургическом отделении. Принципы работы среднего медицинского персонала. Создание оптимальной атмосферы пребывания пациента в отделениях.
презентация , добавлен 23.07.2014
Средства, используемые для гигиены рук медицинского персонала: дезинфектанты, антисептики, стерилянты, химиотерапевтические средства, антибиотики, очищающие средства и консерванты. Возможные негативные последствия обработки рук и их профилактика.
курсовая работа , добавлен 31.03.2013
Состав медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. Уровень заболеваемости острыми и хроническими инфекциями медицинских работников. Риск инфицирования медицинского персонала. Стандартная иммунизация медработников против инфекции ВГВ.
презентация , добавлен 25.05.2014
Система инфекционного контроля и инфекционной безопасности пациентов и медицинского персонала. Качественные и количественные показатели работы за год, повышение квалификации. Методы, средства гигиенического воспитания в охране здоровья населения.
контрольная работа , добавлен 03.06.2011
Общие требования к условиям труда медицинского персонала. Требования к зданиям и сооружениям; к внутренней отделке помещения; к водоснабжению и канализации; к отоплению, вентиляции, микроклимату и воздушной среде помещений; к освещению и инвентарю.
реферат , добавлен 28.09.2011
Примерная организационная структура женской консультации, штатные нормативы медицинского персонала. Основные разделы работы участкового акушера-гинеколога. Основная медицинская учётная документация женской консультации, расчет статистических показателей.
курсовая работа , добавлен 05.02.2016
Индивидуально-психологические особенности проявления эмоций. Функции эмоций, реактивная, личностная тревожность. Исследование уровня личностной и реактивной тревожности доноров. Исследование присутствия профессионального выгорания медицинского персонала.
дипломная работа , добавлен 24.09.2009
Роль среднего медицинского персонала в организации медицинского страхования. Профессиональные предпочтения представителей сестринского дела в организации медицинского страхования. Медицинское страхование в Ульяновской области: состояние и перспективы.
дипломная работа , добавлен 30.10.2008
Роль среднего медицинского персонала в проведении психотерапии, тактика медицинского работника в психиатрической клинике. Психологические аспекты психиатрического стационара, снятие эмоционального напряжения в связи с болезнью и мобилизация ресурсов.
Какими должны быть сотрудники регистратуры или call-центра Вашей клиники?
Как должны себя вести?
Вот наиболее распространенные ответы, которые мы за время нашей работы слышали от управленцев клиник, руководителей регистратур или главных врачей:
Еще мы интересовались у них, почему, на их взгляд, их сотрудники до сих пор не соответствуют всем их требованиям.
Не спорим - такое бывает. Но доля таких сотрудников составляет не больше 10% от всего коллектива. И если ВСЕ сотрудники регистратуры не соответствуют желаемым параметрам, то, скорее всего, проблема не только в них.
Одна из самых распространенных причин, почему сотрудник не делает того, чего от него хочет руководитель, заключается в том, что сотрудник не понимает, что ИМЕННО от него требуется , подразумевает под вашими пожеланиями что-то другое, «свое».
Пример №1: Мало ли Вас, таких... в клинику приходит
Вот пример из нашего опыта:
Однажды в клинике мы проводили диагностику работы рецепции. Мы разбирали диалог, возникший между администратором и пациентом:
Администратор:
Представьтесь, пожалуйста.
Пациент:
Сидоров моя фамилия.
Администратор:
Имя отчество назовите, пожалуйста. Мало вас таких Сидоровых приходит...
Когда мы обсуждали с администратором эту ситуацию, мы спросили, чего хочет от нее руководитель. Она ответила: чтобы она была внимательна к пациентам, вела себя клиентоориентированно. И администратор уверена - она так и делала!
По ее мнению, слова, сказанные пациенту, не являются обидными. Она просто констатировала факт, что людей с такой фамилией в клинику приходит достаточно много. Ей не выдвигались четкие требования, как именно она должна была задавать такие вопросы пациентам...
Пример №2: Читайте, что написано!
Вот еще один пример на эту тему:
Однажды детский центр проводил у себя мастер-класс известного специалиста. К нам обратилось руководство с целью организовать звонки тайных пациентов, чтобы выяснить, как администраторы отвечают на вопросы об предстоящем мероприятии.
Когда тайный пациент обратился в детский центр, представившись родителем, диалог с администратором состоялся следующий:
Тайный пациент:
Здравствуйте, можете, пожалуйста, рассказать подробнее о мастер-классе, который у вас будет в выходные?
Администратор:
Мастер-класс пройдет в субботу в 14.00.
Тайный пациент:
А, подробнее расскажите: что за тема, кто проводит?
Администратор:
Мастер-класс будет бесплатным.
Тайный пациент:
Что на этом мастер классе будет? Расскажите, пожалуйста?
Администратор:
Откуда вы узнали о нашем мастер-классе?
Тайный пациент:
Из буклета, который нам раздавали в детском саду.
Администратор:
Отлично, тогда откройте этот буклет и почитайте, там все написано.
(Если бы тайный пациент был настоящим, то скорее всего, он бы уже сделал для себя очевидные выводы об этом центре, и на этом разговор бы закончился. Но задача нашего тайного пациента заключается в том, чтобы понять, почему сотрудник совершает эту ошибку, поэтому он продолжил разговор).
Тайный пациент:
Пожалуй, я не приду в ваш центр… спасибо за такую исчерпывающую информацию.
(сказал тайный пациент, интонационно подчеркнув свою обиду)
Администратор
(тяжело вздохнул): Вы знаете, мне очень жаль, я не хотела звучать грубо. Мне самой очень некомфортно, но мой руководитель запретил мне консультировать и сказал не рассказывать ничего лишнего, а говорить только, что в буклетах все написано.
Становится очевидным, что в этой ситуации сотрудник не виноват. Администратор просто по-другому трактовала требование своего руководителя: «Нужно отвечать, что написано в буклете». Руководитель имел в виду, что можно рассказывать только то, что изложено в буклете, и не давать другой информации. А администратор поняла, что нужно говорить: «Все о мероприятии вы можете прочитать в буклете».
Существует статистика, утверждающая, что 10% сотрудников будут работать плохо, и 10% сотрудников всегда будут работать хорошо, независимо от действий руководителя. 80% сотрудников работают так, как ими руководят.
Очень важно, чтобы пожелания и требования, которые предъявляет руководитель к работе сотрудника, были как можно более конкретны и понятны.
Любое требование, которое может быть прочтено сотрудником двояко, будет воспринято им таким образом, чтобы исполнение требовало от минимальных усилий.
В этом нет ничего предосудительного - это просто особенность нашей психологии.
Руководители call-центра и регистратуры уделяют большое внимание и много времени тому, чтобы тщательно объяснить сотрудникам организационные вещи: где и какая документация должна лежать, как заполняться, как должна быть организована работа во время обеда, каким образом работать с программным обеспечением и прочее.
При этом, один из ключевых процессов - процесс коммуникации с пациентом остается на уровне расплывчатых пожеланий: быть активными, внимательным и милыми. И эти пожелания, естественно, могут быть прочтены сотрудниками так, как им удобно.
Чтобы этого избежать и выстроить работу максимально эффективно, необходимо воспользоваться одним из ключевых инструментов управления, доступных руководителю коммерческой клиники. Этот инструмент - идеальная модель коммуникативной работы сотрудника.
Идеальная модель является частью стандартов (о них вы можете подробнее узнать в статье «Стандарты за и против» ).
Идеальная модель - это тот эталон, максимально детализированный образ, который является оптимальным для сотрудника вашей клиники.
Идеальная модель для оператора call-центра или сотрудника регистратуры и состоит из:
Теперь остановимся на каждой составляющей идеальной модели чуть подробнее.
Важно дать сотруднику четкое представление, как именно он должен говорить с пациентом, как сформулировать свое предложение о записи на прием, как попросить пациента пройти к доктору и как правильно сформулировать отказ от записи, например.
Также важно учесть и эмоциональное моделирование: какие эмоции он должен вкладывать в свои слова, как это должно отражаться на его мимике, позе, в которой он разговаривает с пациентом.
Сотрудник должен понимать, например, как именно поступать с пациентом, который очень просит записать его на сегодня или завтра, а места в расписании уже нет.
Причем поведение оператора в такой ситуации должно рассматриваться с учетом нескольких особенностей данного случаях:
То есть существует целая серия критериев, которые очень важно учесть, и в этом случае алгоритм записи может измениться. Для любого такого алгоритма количество вариантов развития событий ограничено.
Это иллюзия, что ситуация может повернуться, как угодно. На самом деле всегда есть типичные 2-3 варианта развития событий, и сотрудник должен четко понимать, в каком случае, как он должен себя повести.
Идеальная модель должна сложиться в голове у руководителя клиники, ПРЕЖДЕ, чем он начинает что-либо требовать от своих сотрудников.
Такая модель станет основой для любого корпоративного обучения, потому что любое обучение должно состоять из максимально конкретных приемов, конкретных фраз, конкретных алгоритмов. Иначе сотрудникам не будет понятно, что именно требуется делать.
Кроме этого, идеальная модель - это инструмент, без которого сложно построить качественную систему мотивации сотрудника и выстроить его KPI, потому что без нее не понятно, что именно должно входить в систему бонусирования или в чек-лист контроля. То есть, даже контроль в итоге построен на основании идеальной модели.
Если отдать это на откуп сотрудникам, то, скорее всего, они сделают это не в интересах бизнеса, а в своих личных интересах. Например, так чтобы меньше работать и напрягаться, в тот момент, например, когда интерес бизнеса может заключаться, в более активной записи или в создании определенного впечатления. Поэтому задача разработки идеальной модели практически всегда ложиться именно на плечи руководителя.
Обязательно уделите внимание этому вопросу и посмотрите, что представляет собой идеальная модель работы сотрудника регистратуры или call-центра в Вашей клинике, каким образом она прописана, насколько качественно сотрудники ознакомлены с ней, и как Идеальная Модель контролируется.
Это важно, потому что это является залогом успешного, системного и наименее затратного управления, а также успешной работы Вашей клиники и высокого уровня записи.
Концепция сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности не только отражают опыт передовых коммерческих компаний, но и в полной мере соответствуют потребностям развития бюджетных организаций.
Это следует, например, из приказа Минздрава России от 11.07.2013 № 451, которым утверждены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных и казенных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей, а также условия премирования руководителей.
Так, применительно к клиникам терапевтического (педиатрического) и хирургического профиля были установлены целевые показатели эффективности и результативности деятельности их руководителей, критерии их оценки (см. табл. 1).
Сторителлинг, или Истории компании как
Данные табл. 1 показывают, что оценка производится по трем группам критериев:
По значимости перечисленных критериев на первом месте стоит «основная деятельность» с удельным весом 60 баллов, на втором – «финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина» с 30 баллами, наконец, за «деятельность, направленную на работу с кадрами», предусмотрено до 10 баллов.
Итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей эффективности учреждения, рассчитывается как меньшее из сумм баллов, выставленных каждым ответственным департаментом министерства по конкретному виду деятельности. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности, размер премии руководителя учреждения за отчетный период равен 100% премии, определенной для данного периода. Количество баллов от 17 до 46 начисляется поквартально в зависимости от важности критериев, устанавливаемых на каждый квартал. Соответственно, дифференцирован и удельный вес квартального премиального фонда (от 20 до 30%) по отношению к годовому (см. табл. 2).
В зависимости от суммы начисленных баллов по результатам деятельности учреждения ежеквартально нарастающим итогом определяется размер премии в процентах от годового премиального фонда (см. табл. 3).
Ориентация бюджетных учреждений на достижение конкретных показателей стимулирует их руководителей создавать адекватные системы вознаграждения для всех сотрудников.
Так, в одном из психоневрологических интернатов России при оценке результатов работы сотрудников максимальное количество баллов начисляется за те показатели, которые обеспечивают решение приоритетных задач данного бюджетного учреждения (см. табл. 4). В зависимости от количества начисленных баллов определяется размер вознаграждения каждому сотруднику (см. табл. 5). Для набравших менее 5 баллов стимулирующая выплата не предусмотрена.
Аналогичный подход к построению систем оценки результатов труда применяется и в бюджетных учреждениях других отраслей.
Например, приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 утвержден перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы и находящихся в ведении этого министерства (см. табл. 6).
Как видно из таблицы 6, среди установленных критериев оценки результатов деятельности учреждений не только удовлетворение потребностей клиентов, бизнес-процессы и развитие персонала, рекомендуемые Р. Капланом и Д. Нортоном, но и другие показатели.
В соответствии с приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 для педагогических работников МБОУ «Старо-Верхиссенская основная общеобразовательная школа» Инсарского муниципального района Республики Мордовия в Положении о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда установлено 13 критериев и 37 оценочных показателей, по которым начисляются соответствующие баллы, а также 6 критериев, понижающих уровень стимулирования педагогических работников (см. табл. 7 и 8).
Обратите внимание!
Целевые значения KPI могут устанавливаться на долгосрочный и краткосрочный периоды, соответственно им должны разрабатываться и системы стимулирования.
Как видно из таблицы 7, установленный для оценки образовательных бюджетных учреждений критерий «Эффективное использование современных образовательных технологий в образовательном процессе» декомпозирован в конкретные шесть показателей с начислением соответствующих баллов за выполнение, от суммы которых зависит размер вознаграждения.
Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается путем оптимизации связи и соотношения между количественными и качественными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности.
Таким образом, в организациях бюджетной сферы создается система стимулирования персонала, предусматривающая согласованность оценочных показателей деятельности учреждения и персонала и направленная на обеспечение заинтересованности в улучшении результатов работы как руководителей учреждений, так и персонала.
Кстати сказать, при разработке и обосновании целей и соответствующих им KPI важно, чтобы они отвечали требованиям SMART-метода. Использование этого метода предполагает, что цель:
Следует учитывать, что система стимулирования не всегда может заинтересовать в достижении поставленных целей. Такое происходит, если сотрудник имеет свое, отличное от «официального» мнение относительно целей компании. И даже предусмотренное материальное поощрение за выполнение установленных показателей может не изменить его поведения. Пожертвовав частью заработка, такой сотрудник продолжит делать то, что считает нужным. Вывод очевиден: при разработке KPI важно, во-первых, учитывать мнение работников, особенно ключевых специалистов, а во-вторых, уметь аргументированно обосновать позицию руководства относительно стратегических и оперативных целей компании.
Таким образом, KPI, выстроенные на основе сбалансированной системы показателей, являются важным фактором достижения стратегических целей и повышения качества оказываемых услуг, формирования эффективной системы стимулирования персонала в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда.
Таблица 1. Целевые показатели эффективности отдельных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, и критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей
Таблица 2. Удельный вес премиального фонда и предельное количество баллов и начисляемых поквартально за результаты труда
Таблица 3. Размер премии в процентах от годового премиального фонда с учетом количества баллов, начисленных в каждом из кварталов нарастающим итогом
Таблица 4. Критерии оценки результатов работы для врача-терапевта
Таблица 5. Зависимость размера стимулирующей части фонда оплаты труда от количества начисленных баллов
Таблица 6. Перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы общего образования
Таблица 7. Показатели результативности профессиональной деятельности педагогических работников МБОУ по одному из 13 критериев
Таблица 8. Показатели, понижающие стимулирующую часть оплаты труда учителя
Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.
Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.
Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.
Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.
Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.
Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.
При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.
Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:
Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:
Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:
Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.
>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.
ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.
Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).
Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.
Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:
На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.
Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.
Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):
А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%
Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.
Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.
Этап 7. Проверяем набор показателей:
Показатель |
Вес |
План |
Факт |
|
Конверсия записи в визит |
||||
Заполененность клиники |
||||
Отсутствие жалоб клиентов |
||||
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины |
||||
Выполнение регулярных операций |
100% |
|||
Количество звонков |
||||
Оценка внутреннего клиента |
Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.
Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.
Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.
Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.
Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.
Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:
Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:
Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:
Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.
Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.
Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.
Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).
ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.
Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:
При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.
Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.
Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:
Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.
Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):
Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.
Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.
Почему клинике нужна IP-телефония
Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:
Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.
Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.
Показатель |
||||
Конверсия записи в визит |
||||
Заполненность клиники |
||||
Отсутствие жалоб на медицинского администратора от клиентов |
||||
Точное соблюдение кассовой дисциплины администратором медицинского центра в клинике |
||||
Выполнение медицинским администратором базовых операций |
||||
Количество принятых администратором звонков |
||||
Оценка работы медицинского администратора с точки зрения внутреннего клиента |
Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.
Как контролировать администратора – мы:
Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.
Статьи по теме: | |
Татарская национальная кухня
Татарская кухня . пожалуй, одна из самых вкусных и известных во всем... Шампиньоны, жареные с добавлением лука
Почему-то многие хозяйки незаслуженно обходят вниманием такую вкусность,... Мощи святых, почему хранятся и что значит для православия
Сведения о святых мощах, чтимых иконах и других святынях, хранящихся в... |