Выбор читателей
Популярные статьи
Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций привели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:
Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации
Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценности организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.
I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").
Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.
1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга низации, которая, в свою очередь, определяется:
1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не противоречивость, последовательность, достижимость):
высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего, идеология, миссия, стратегия, специальные политики);
долгосрочных целей организации;
оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников);
степенью мотивации персонала на достижение названных целей;
качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон тальные связи, правила работы и т. д.);
уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации).
1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе мости организации").
II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.
Инновационность организации проявляется:
в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);
проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;
качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.
III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").
Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.
Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляемость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре распространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже снижением пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организационные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вариантов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляемость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удержание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей организации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.
По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в какой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиентность находится в его предсознании, то Инновационность осознается только рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотрительностью.
Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}" все и сводится?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,
преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба лансировать их в будущем?
Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схема взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.
Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития клиента и организации.
Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.
Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.
В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.
Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.
Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:
Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.
– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.
– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.
– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.
Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.
– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.
Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.
– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.
– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.
Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.
– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.
– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.
Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.
Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.
Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.
Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил
Узнайте, зачем нужны ценности компании и какие они бывают. Алгоритм позволит разработать корпоративные ценности за месяц. А уникальная «Книга ценностей» поможет внедрить их в компании.
Из статьи вы узнаете:
Полезные материалы по теме:
Ценности компании - свод деловых и нравственных принципов, которые разделяют все сотрудники. Обычно их формулируют в виде понятий или утверждений, под которыми готов подписаться и рядовой работник, и руководитель компании.
Сравните ценности двух крупных компаний:
Возникает вопрос, для чего нужны ценности компании. Приведем простой пример, который наглядно показывает, что понимание ценностей коллектива помогает принимать грамотные управленческие решения.
Формулируя ценности компании, помните, что они делают фирму привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, клиентов и инвесторов. Это - часть имиджа фирмы и ее внешнего бренда. Если ценности компании правильные, это дает возможность руководителю снизить контроль за персоналом, а значить уделять больше времени стратегическим задачам.
Но не всегда сотрудники готовы следовать корпоративным ценностям. В этом случае главная причина - они прописаны только на бумаге.
В каждой компании - свой уникальный набор ценностей. Именно это отличает ее от конкурентов. Именно это привлекает в компанию новых сотрудников и удерживает в ней работников со стажем.
В литературе, посвященной ценностям компании, выделяют порядка 50 ценностей: от глобальной «стратегической доходности» до конкретных «ответственности» и «бережливости». Чтобы было легче разобраться в ценностях и выбрать для своей компании подходящие, принято выделять четыре типа ценностей:
1. Базовые ценности обеспечивают необходимый уровень эффективности компании. Это основной закон фирмы, его нельзя нарушать ради экономической выгоды.
Пример базовых ценностей
2. Высшие ценности направлены на перспективу, это то, к чему стремится компания. Без этих ценностей фирма останавливается в развитии. Это «желательные» ценности.
Например, в только что созданной компании, где все сотрудники - единомышленники и готовы работать день и ночь, такая ценность как «баланс личной жизни и работы» не будет базовой. Она будет «желательной», это то, чего нужно достичь.
Пример высших ценностей:
Перечень мероприятий и задач по внедрению корпоративной культуры в организации
3 .Профессиональные ценности - это ценности, которые ищут в кандидатах на должность. Это такие черты и характеристики, без которых новый сотрудник не сможет прижиться в компании. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании. Самые распространенные - «Ответственность» и «Коммуникабельность».
Примеры корпоративный ценностей:
4. Уникальные ценности есть не у всех компаний. По мнению их руководства, они принципиально отличают компанию от конкурентов и привлекают нестандартных сотрудников.
Примеры уникальных ценностей:
«Книга ценностей » поможет выявить и внедрить корпоративные ценности
Разработка поможет увеличить индекс вовлеченности, улучшить психологический климат
Предлагаем использовать алгоритм, который позволит разработать и внедрить корпоративные ценности за месяц.
Эксперты советуют документально оформить корпоративные ценности, если у организации меняются собственники или стратегия, например, расширяется бизнес.
Шаг 2. Опишите корпоративные ценности силами рабочей группы.
Сформируйте группу, которая будет состоять на 80 процентов из руководителей и на 20 процентов из ключевых сотрудников с максимальным стажем в компании.
Шаг 3. Презентуйте ценности в группах до 50 человек.
Персонал не станет следовать ценностям только потому, что вы разместите их на внутреннем портале или разошлете каждому по корпоративной почте. Надежнее будет провести интерактивную презентацию. Для этого поручите бизнес-тренеру разработать игры на закрепление ценностей.
Шаг 4. Получите от рабочей группы свод правил.
Предложите рабочей группе обработать правила по тому же принципу, что и ценности: сгруппировать подобные идеи, перевести негатив в позитив, сверить со стратегией и убрать лишнее.
Шаг 5. Транслируйте ценности и правила компании на весь штат.
Чтобы о корпоративных ценностях узнал персонал во всех ваших филиалах, обучите руководителей, внедрите интерактивные конкурсы, принимайте в команду только единомышленников, напоминайте персоналу о ценностях и пересматривайте эти установки раз в год.
В этой статье вы узнаете, почему ценности являются инструментом оперативного управления компаний, и познакомитесь с примерами ценностей из разных областей. Прочитав этот материал, вы сможете !
Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии!
Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:
Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, guiding principles) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.
Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".
Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют?
Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой , ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру.
"Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать" .
Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи.
Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:
С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):
"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.
Результат – ДА!
У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.
ЯКоманДА
Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.
Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.
Свежесть
Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.
Радость – ДА!
Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.
Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.
Скорость – ДА!
Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.
Все это легло в основу нашей Философии « ДА»!
Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок. Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать".
Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников.
Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.
Рассмотрим примеры корпоративных ценностей.
По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов) (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.
Непрерывное развитие
Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.
Социально-ответственная компания
Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.
Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.
Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:
Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.
Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.
Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы помочь нашей организации достичь успеха.
Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.
Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.
Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:
Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.
Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.
Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:
Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.
Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.
Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:
Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.
Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:
Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.
Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.
Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.
Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.
Шаг 1. Договоритесь о понятиях.
Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.
Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании.
Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.
Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения.
Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.
Шаг 4. Обозначьте ценности.
Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.
Шаг 5. Выделите основные принципы (правила).
Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.
Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность.
Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?
Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:
«Сбербанк»
Шаг 7. Разработайте план действий.
Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь.
Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.
Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.
Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации руководили процессом разработки и транслирования ценностей.
Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:
Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное.
Все ли ценности отзываются лично вам?
Интересна тема?
Изучите глубже спиральную динамику как инструмент создания сильной и светлой корпоративной культуры .
Ценности любой компании - это базовый элемент ее корпоративной культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей команды. Поэтому формулирование, описание и дальнейшее внедрение ценностей - важное дело. Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а клиенты и партнеры - работать с ней.
Тема корпоративной культуры тесно связана с брендом работодателя. Именно поэтому мы решили сделать обзор ценностей лучших компаний-работодателей, входящих в российский рейтинг Universum-2017 (бизнес- и инженерные рейтинги для профессионалов и студентов). Таких компаний всего получилось 127, но в официальных источниках в открытом доступе (корпоративные сайты компаний, их нефинансовые отчеты) удалось найти ценности только по 111 компаниям, которые и использовались в анализе.
Важное наблюдение - ценности практически перестали писаться и публиковаться на сайтах «для галочки»: большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями, разрабатывают оригинальные и интересные формулировки и описания. Другой вопрос, насколько эти ценности действительно внутри компаний соблюдаются (но это уже совсем другая история).
Интересно, что не у всех международных компаний есть на русскоязычных страницах информация о ценностях, в то время как на глобальных сайтах такие данные чаще всего представлены. В таких случаях в анализе использовались англоязычные формулировки и описания ценностей.
Обзор ценностей лучших компаний-работодателей показал, что обычно компании публикуют информацию о 3-7 своих ключевых ценностях, и это количество кажется оптимальным: столько ценностей легко запомнить, и они действительно могут охватить и передать культуру компании. Также встречались компании с одной ценностью, и с более, чем десятью. Иногда присутствуют только формулировки ценностей, но чаще они сопровождаются кратким описанием, раскрывается содержание ценности. Единое толкование необходимо: иногда за одной и той же формулировкой ценности в разных компаниях скрывается разный смысл. Например, для компании Mercedes профессионализм сотрудников заключается в их развитии («Желание и стремление сотрудника развиваться», «Поддержка компании путем организации обучения »), для McKinsey&Company - в соблюдении профессиональных стандартов, а для Газпрома - и в развитии, и в соблюдении дисциплины, и в знаниях («Глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение задач, постоянное совершенствование знаний и умени й »).
Другой вариант публикации ценностей - отсутствие краткой формулировки при наличии обширного описания. Минус очевиден - трудно быстро запомнить. По нашему мнению, оптимальный вариант - это когда краткая легко запоминающаяся формулировка ценностей раскрывается при помощи небольшого описания, благодаря которому и достигается единство понимания. Лучше всего, если эта формулировка действительно уникальная (то есть не просто, например, «культурное разнообразие», которое используют сразу несколько известных компаний, а «Открыты к разным идеям и культурам» (компания HSBC)).
Собрав довольно обширный массив данных по ценностям компаний, мы попробовали их сгруппировать по смыслу, а также выделить самые популярные из них. Вот TOП-10 наиболее популярных ценностей:
№ |
Ценности |
Количество оригинальных ценностей в группе |
||
Люди - сотрудники компании |
||||
Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами |
||||
Клиенты и потребители |
||||
Честность и справедливость |
||||
Корпоративная и социальная ответственность |
||||
Эффективность и результативность работы |
||||
Инновации |
||||
Сложные задачи (challenge) и развитие |
||||
Экология |
||||
Лидерство и совершенство |
Иногда одна компания посвящала сразу несколько своих ценностей какой-то одной теме, и потому количество оригинальных ценностей в группе часто превышает количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших.
Интересно, что компании, занимающие самые верхние позиции в рейтингах лучших работодателей Universum, часто в списки своих ценностей помещают необычные по смыслу ценности, которые не входят в TOП-10 наиболее популярных, и которые действительно хорошо отличают их от других компаний-конкурентов на рынке труда. Например, PepsiCo c ценностью «Балансировать краткосрочные и долгосрочные планы »: «При принятии каждого решения мы стремимся обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными рисками и преимуществами для компании. Это помогает нам создавать основу для стабильного роста бизнеса и обеспечивать актуальность наших идей и решений сегодня и в будущем », или Danone с ценностью «Близость »: «Быть ближе - значит, лучше понимать. А понимание по своей сути является ключом к согласию ».
При этом, есть и компании, все ценности которых сводятся к десяти выделенным выше темам, и они обычно располагаются в середине или нижней части рейтингов лучших работодателей.
Ниже будут подробно рассмотрены первые три наиболее популярные группы ценностей.
Лозунг «люди - самое ценное» хорошо соответствует идеологии лучших компаний-работодателей (а может, именно поэтому они и входят в список лучших?), поскольку тема людей и сотрудников идет с большим отрывом в популярности от всех остальных тем. Даже невозможно определить, в компаниях какой отрасли она популярнее - данная ценность используется повсеместно. Кроме того, эта тема - победитель по тому, сколько компаний посвятили ей две, три, или даже пять (как Goldman Sachs) из своих ключевых ценностей.
Чаще всего, ценности данной тематики описывают либо правила взаимодействия в компании, либо то, какими компания хочет видеть своих сотрудников. Смысл, конечно, остается одним и тем же, просто разная подача, и, соответственно, немного разное восприятие. Кроме того, сразу можно оценить, на какую аудиторию преимущественно описание ценностей направлено - на кандидатов, действующих сотрудников, или даже, например, реальных и потенциальных партнеров компании.
Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих ключевых ценностей, обычно пытаются донести следующие смыслы:
Важность командной работы, сплоченность, взаимопомощь . Например, в Росатоме ценность «Единая команда»: «Мы все - Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников - успехи компании ».
- Взаимоуважение в компании (между сотрудниками, и от руководства к сотрудникам). В качестве примера можно привести «Уважать друг друга и преуспевать вместе» - ценность компании PepsiCo: «Наш общий успех зависит от взаимного уважения внутри компании и за ее пределами. Мы должны работать вместе, как одна команда, и легко находить общий язык друг с другом. Мы ценим индивидуальные достижения каждого сотрудника, но при этом осознаем важность работы в команде для выполнения общих целей ».
- Забота о людях и их развитие . Samsung: «Компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. В компании Samsung мы создаем для сотрудников широкие возможности, позволяющие полностью раскрыть их потенциал ».
- Доверие . P&G: «Мы уважаем своих коллег по P&G, клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии ».
Оказалось, что второй по важности темой среди ценностей для компаний стал их профессионализм и качество продукта, который они выпускают на рынок. Это вполне логично - ведь от этого зависит их репутация и желание партнеров с ними работать, а, значит, и выручка бизнеса.
В данном случае тоже сложно говорить о том, что ценность качественного выполнения работы преобладает в каком-то типе компаний по роду деятельности, поскольку самые разные компании к ней апеллируют - и автомобильные, и нефтегазовые, и финансовые, и телеком, и многие другие. Однако можно отметить, что абсолютно все компании, занимающиеся аудитом и консалтингом и присутствовавшие в первой сотне рейтинга Universum, выделяли этот параметр как одну из своих ключевых ценностей.
Вот некоторые смыслы, которые были объединены в ценность профессионализма и качественной работы:
- Дисциплина (соблюдение дедлайнов и стандартов, этические норм). Deutsche Bank: «Мы работаем, придерживаясь правил, обязывающих нас выполнять обещания, которые мы дали нашим клиентам - никакие оправдания не принимаются . Мы достигаем высокой производственной эффективности, делая все правильно с первой попытки ».
- Перфекционизм (безупречное выполнение работы), и пример от Samsung: «Безупречность» - «Все, что создает компания Samsung, продиктовано стремлением к совершенству и обязательством поставлять на рынок товары и услуги превосходного качества ».
- Решения на основе данных и анализа (основной смысл - что все решения должны быть действительно обоснованными). Adidas: «Опирайся на факты»: «Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие ».
- Развитие сотрудников (которое дает им возможность лучше выполнять работу и повышать профессиональный уровень) - в РайффайзенБанке профессионализм раскрывается в том числе и через такой смысл: «Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников ».
На третьем месте по популярности оказалась ценность клиента, и его благополучие. Опять-таки, все довольно логично: заложенная ценность клиента приводит к тому, что сотрудники компании лучше его обслуживают и стараются во всем угодить, а довольный клиент - залог успеха любой компании: он и сам вернется вновь, и рекомендациями может помочь, а все это положительно скажется и на репутации, и на финансовом успехе.
У разных компаний, которые говорят о ценности клиентов и потребителей, встречаются следующие смыслы ценности:
- Интересы клиента (например, Сбербанк - «Все - для клиента»: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Мы превосходим ожидания клиентов »).
- Создание стоимости (BCG - «Создание стоимости»: «Мы стремимся создавать для наших клиентов стоимость, во много раз превосходящую исходные инвестиции. Мы добиваемся ощутимых позитивных изменений, а не просто генерируем презентации или идеи »).
- Доверие клиентов (ВТБ -«Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность - доверие клиентов »).
- Знание и понимание клиентов (Сибур - «Знание клиента»: «Мы гордимся тем, что в деталях знаем потребности нашего клиента. Эти знания позволяют нам всегда быть на шаг впереди, предлагать клиенту решения, предугадывая необходимость в них».
На первый взгляд может показаться, что эту группу ценностей можно объединить с предыдущей, но у них есть фундаментальное отличие. Когда во главе угла стоит качественный продукт - основной акцент стоит на том, чтобы просто представить клиенту хороший продукт, по его запросу. Но когда акцент смещается с продукта на клиента, на первый план выходят интересы клиента: не просто предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно, даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не задумывался.
1. Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем ().
2. Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии - в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей.
3. Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей - российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение - ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.
Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:
Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE - жизнь.
Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства »), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании »).
Также очень понравилось, когда ценности сопровождаются каким-то визуальным контентом. Например, Mars сопроводил свои ценности видеороликами (правда, только на английском языке. Пример видеоролика для ценности «Качество».
Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:
- Командный дух
- Инновации
- Вовлеченность
- Надежность и ответственность
Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.
Статьи по теме: | |
Если во сне слышишь стук в дверь
Услышав стук в дверь, мы всегда испытываем приятное ожидание и трепетные... Список смертных грехов, борьба с ними в православии
Как отмолить грехи своего рода Отмолить грехи своего рода можно и... Журнал осмотра детей на чесотку и педикулез — форма и оформление Журнал осмотра контактных детей
Отрасль: Образование Специализации: Заведующему детским садом,... |